We zijn enkele boekhoudschandalen en andere fraudeaffaires verder. Kern daarbij was dat mensen begonnen met manipulaties van (omzet)gegevens omdat ze bang waren hun bonus of dertiende maand te verliezen. Zo werd bij de Aholdaffaire duidelijk dat bestuurders van de toenmalige Amerikaanse dochter U.S. Foodservice jarenlang afnemerskortingen hadden gemanipuleerd, ondermeer omdat ze te afhankelijk waren geworden van het prestatiedeel van hun beloningspakket. Zeker in een crisistijd waarin resultaten meer dan gemiddeld onder druk staan, zullen er verleidingen zijn om resultaten aan te passen of zich anderszins te bezondigen aan vormen van economische criminaliteit.

Vraagstuk
‘Steeds meer ondernemers stellen ons de vraag hoe ze de fraudegevoeligheid van gebruikte vormen van prestatiebeloning voorkomen of terugdringen’, weet André Mikkers van PwC.
Gevraagd naar de best denkbare oplossing, stelt de fraudedeskundige dat er – zoals altijd bij fraudepreventie – geen eenduidige recept voor bestaat. ‘Optimale preventie wordt niet bereikt door het installeren van een set preventiemaatregelen en een integriteitbeleid alleen. Pas wanneer in alle lagen de noodzaak wordt gevoeld om op te treden tegen iets wat ook als vergrijp wordt gezien, kun je je op dit gebied wat comfortabeler voelen.’

Basisvoorwaarde daarbij is dan ook dat de doelstellingen van de gekozen prestatiebeloning bij iedereen binnen de organisatie bekend zijn en als rechtvaardig worden ervaren. Op die punten scoren de meeste organisaties nog laag, zo blijkt. ‘Misschien is het onze calvinistische cultuur, maar over extra beloningsinstrumenten wordt nog steeds geheimzinnig gedaan. Dat leidt tot speculatie en bemoeilijkt bovendien de controle op misstanden en uitglijers.’ Mikkers vindt het belangrijk dat bestuurders hierbij hun voorbeeldfunctie serieus nemen. Als men de indruk heeft dat zij juist sjoemelen, dan is de beer los. ‘Vergeet niet, prestatiebeloning is de afgelopen jaren gedemocratiseerd en vrijwel iedere medewerker heeft ermee te maken. Dat stelt extra zware eisen aan hoe rechtvaardig een beloningsvorm wordt gevonden. Voelen mensen zich gepasseerd, dan is de kans op ontsporingen groter.”

Een rechtvaardiger invulling van prestatiebeloninginstrumentarium kan worden bereikt door prestatie- en risicomanagement te integreren. Daarbij moet gezocht met worden naar een evenwicht tussen het belonen van materiële prestaties (lees: bijdragen aan omzet- en winstgroei) en het verlagen van de bijbehorende risico’s. ‘Juist nu luistert dat extra nauw. Stel dat je de medewerkers van de verkoopafdeling alleen op basis van gefactureerde omzet zou belonen, dan is het niet in hun voordeel om een klant waarvan ze weten dat die in problemen zit, niet uit te leveren. Terwijl bij een bonusafspraak op basis van geïncasseerde omzet dat gevaar niet bestaat. De benodigde behoedzaamheid moet ook worden beloond. En het biedt bovendien de garantie dat de organisatie extra alert blijft op ook zulke indirecte vormen van manipulatie.’

Concreet
Andere preventiemaatregel om misbruik terug te dringen is het verkleinen van de prestatiebeloning. Zo moet in alle arbeidscontracten standaard de clausule worden opgenomen dat bij overtreding van het geldende integriteitbeleid alle rechten op prestatiebeloning komen te vervallen. ‘Dat voorkomt een lange en pijnlijke procedure als er iets fout gaat en werkt bovendien afschrikwekkend.’
andere maatregel is nog om te zorgen voor functiescheiding. ‘Het mag nooit zo zijn dat iemand die een prestatiebeloning krijgt, ook toegang heeft tot de databestanden aan de hand waarvan de te leveren prestaties worden vastgesteld. Gaat het hier om een bestuurder, dan moeten er heldere afspraken zijn over aanvullend toezicht vanuit de raad van commissarissen.’

Mikkers pleit ervoor om de prestatiebeloning altijd afhankelijk te maken van materiële én immateriële doelstellingen, en deze regelmatig te actualiseren. ‘Leg altijd een link met klant- en medewerkertevredenheid bijvoorbeeld. Dat is goed voor de continuïteit en de beste garantie dat de gevraagde prestaties inderdaad geleverd zijn op een ordentelijke manier. Anders slaan klanten of collega’s wel alarm.’