Familiebedrijven gegijzeld door tradities

Deze bevindingen staan in het rapport 'Waken over waarde(n)' (te downloaden via de link aan de rechterkant van deze tekst). Daarin reikt PwC handvatten aan voor effectief sturen op familiewaarden, cultuur en gedrag in het familiebedrijf. Het rapport beschrijft een vijftal dilemma’s waar veel familiebedrijven tegenaan lopen.

Opvolging en zeggenschap

Zo vormen de sociale signatuur en loyaliteit naar medewerkers vaak een blok aan het been bij noodzakelijke bedrijfseconomische beslissingen. Heikele familiekwesties, zoals opvolging en zeggenschap, worden bij belangrijke keuzemomenten vaak met de mantel der liefde bedekt. Het goede gesprek over emotionele onderstromen schuift men dan liever voor zich uit. Door familiewaarden beter te borgen kan de onderscheidende kracht van familiebedrijven beter worden benut.

In ‘Waken over waarde(n)’ doet PwC ook een aantal aanbevelingen. Zo kan de onderscheidende kracht van familiebedrijven beter worden benut door familiewaarden te borgen, bijvoorbeeld via een familiestatuut. Om deze aanbevelingen kracht bij te zetten bevat het rapport een top-10 van vragen die (familie)bestuurders en commissarissen zichzelf kunnen stellen om meer inzicht te krijgen in het gedrag en de cultuur van het familiebedrijf.

Gebrek aan governance

Volgens PwC kan een sterke cultuur fungeren als extra kracht voor familiebedrijven, maar kent het ook een keerzijde, zoals weerstand tegen verandering, waardoor groei kan stagneren. Ook het maatschappelijke mandaat kan afbrokkelen door het soms moedwillig buiten de deur houden van bijvoorbeeld medezeggenschap en het gebrek aan governance.

‘Veel bestuurders voelen zich gegijzeld door decenniaoude tradities en onuitgesproken verwachtingen’, zegt Olof Bik, specialist bij PwC in sturen en toezicht op cultuur en gedrag en één van de auteurs van het rapport. “Familiebedrijven zijn het toonbeeld van rentmeesterschap en duurzame waardecreatie voor toekomstige generaties. Tegelijkertijd hebben ze de natuurlijke neiging vast te houden aan tradities en de oprichtingscultuur.’

Dit terwijl zaken als groei, internationalisering en marktontwikkelingen het noodzakelijk maken om tijdig te kunnen bijsturen. Bik: ‘Als je het bij belangrijke keuzemomenten nog moet gaan hebben over zeggenschap en hoe de familie wil omgaan met medewerkers en governance, familievermogen of vruchtgebruik, ben je simpelweg te laat. Wie daar niet op is voorbereid verliest de wedstrijd. Een tijdig en goed gesprek over de betekenis en de borging van familiewaarden is daarom van levensbelang.’

Familiewaarden als governance-instrument

Formalisering van familie- en kernwaarden in de vorm van een familiestatuut, passend bij de pluriformiteit van het familiebedrijf, kan volgens Bik antwoord bieden. Op die manier kunnen familiewaarden zelfs een fundament vormen als governance-instrument.

‘De noodzaak van family governance neemt toe. Het familiebedrijf staat voor een generatiewisseling: de komende decennia dragen babyboombestuurders duizenden familiebedrijven over aan een nieuwe generatie of een externe directie. Deze ontwikkeling breekt de traditioneel gesloten driehoek tussen familie, eigendom en bestuur steeds verder open’, aldus Bik.